sexta-feira, 7 de dezembro de 2018

Fundo de Combate à Pobreza (FCP)

O Fundo de Combate à Pobreza foi criada com o intuito de diminuir as desigualdades sociais entre os estados. Muitos acreditam que é um imposto novo, mas não, ele já está em vigor desde 2015 e foi publicado na Emenda Constitucional n⁰ 87/15, essa emenda altera o § 2º do art. 155 da Constituição Federal e inclui o art. 99 do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias, para tratar da sistemática de cobrança do imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre a prestações de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação incidente sobre  as operações e prestações que destinem bens e serviços a consumidor final, contribuinte ou não do imposto, localizado em outro Estado. A contribuição será realizada de acordo com legislações estaduais pré definidas.

Mas de fato como funciona e qual o propósito desta arrecadação do FCP?

A Emenda determina alterações na sistemática de cobranças do ICMS nas operações interestaduais destinadas a não contribuintes do imposto. O FCP (Fundo de Combate a Pobreza), visa direcionar recursos públicos para programas voltados à nutrição, habitação, educação e saúde, incluindo ações voltadas à criança e ao adolescente e à agricultura familiar

O FCP é um adicional ao ICMS de no máximo 4% nas operações de alguns produtos. O valor recolhido deverá ser utilizado pelo estado para programas públicos voltados à nutrição, habitação, educação e saúde, incluindo ações voltadas à crianças e adolescentes. A lista de produtos cobertos pelo FCP dependerá da legislação de cada estado.

Legislação por estados e suas alíquotas:


Operações sujeitas à FCP


O FCP, como dito é definido de acordo com legislações estaduais. Contudo, as operações em que ele pode acontecer, são as seguintes:

1 –  Operações Internas


O FCP deverá ser informado nas operações dentro do estado, nos seguintes grupos tributantes de ICMS:
  • ICMS 00 – Tributada integralmente
  • ICMS 10 – Tributada e com cobrança do ICMS por Substituição Tributária
  • ICMS 20 – Tributação com redução de base de cálculo
  • ICMS 51 – Tributação com Diferimento
  • ICMS 70 – Tributação ICMS com redução de base de cálculo e cobrança do ICMS por substituição tributária
  • ICMS 90 – Tributação ICMS: Outros
Tal tributação depende de cada estado, contudo, ela normalmente deve ser realizada somente em Operações destinadas a Consumidor Final.
A base de cálculo de aplicação do FCP nestes casos deve ser a mesma que a do ICMS.

2 – FCP retido por Substituição Tributária

Em tal operação o FCP, deve ser informada em de acordo com os seguintes grupos de ICMS:
  • ICMS 10 – Tributada e com cobrança do ICMS por Substituição Tributária
  • ICMS 30 – Tributação Isenta ou não tributada e com cobrança do ICMS por substituição tributária
  • ICMS 70 – Tributação ICMS com redução de base de cálculo e cobrança do ICMS por substituição tributária
  • ICMS 90 – Tributação ICMS: Outros
  • ICMSSN 201 – Tributação pelo Simples Nacional com permissão de crédito e com cobrança do ICMS por Substituição Tributária
  • ICMSSN 202 – Tributação pelo Simples Nacional sem permissão de crédito e com cobrança do ICMS por Substituição Tributária
  • ICMSSN 900 – Tributação ICMS pelo Simples Nacional: Outros
Nas operações com Substituição Tributária o FCP pode ser tanto direto pelo ICMS como por FCP ST nas operações de ICMS ST.
As configurações do sistema emissor, poderá tanto gerar uma guia de recolhimento conjunta com o ICMS ST.
Como, uma guia em que o FCP é descontado do FCP ST, isto no caso de empresas do Simples Nacional.
Lembrando, que caso ocorra operações interestaduais com operações de ICMS 10, 70 e 90, pode ocorrer tanto o FCP para Operações Internas, como o Retido por ST.

3 – FCP retido anteriormente por Substituição Tributária


Tal operação ocorrerá para os seguintes grupos de Tributação de ICMS:
  • ICMS 60 – Tributação ICMS cobrado anteriormente por substituição tributária
  • ICMSSN 500 – Tributação ICMS pelo Simples Nacional, ICMS cobrado anteriormente por substituição tributária (substituído) ou por antecipação.
O comprador, normalmente revendedor, deve destacar na NFe de Saída o FCP ST já recolhido anteriormente.
Devem ser destacados na NFe de saída, nos campos específicos, a base de cálculo, alíquota e o valor total do FCP já retido.

 

4 – Operações Interestaduais com Consumidor Final



Nestes casos, a alíquota é definida de acordo com o Parâmetros Fiscais de Produtos e Serviços por filial e estado.
Além disto o FCP deve ser informado mesmo quando não há recolhimento de ICMS no estado de origem, mas haja no estado de destino.
Os campos do FCP no Grupo de Informações de ICMS em operações interestaduais se tornou opcional.
O percentual do ICMS relativo ao FCP será descrito na UF de destino. Já o valor do Fundo de Combate à Pobreza deverá ser informado no DIFAL.

DIFAL – Diferencial de Alíquota do ICMS

Junto ao FCP, é incidido o DIFAL, que é um instrumento usado para proteger a competitividade do estado onde o comprador reside. Digamos que no seu estado uma determinada mercadoria é mais cara que em outro estado, pois o ICMS deste outro estado é mais baixo. Naturalmente o seu cliente tenderá a comprar deste outro estado. O DIFAL tenta equilibrar justamente este cenário. É a diferença entre alíquota interestadual e a alíquota interna do Estado de destino.


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terça-feira, 21 de agosto de 2018

O mito do micro-gerenciamento no trabalho remoto




Quando se fala em trabalho remoto, uma preocupação clássica das empresas é “Se eu não conseguir ver as pessoas, como eu vou saber se elas estão trabalhando? E se elas passarem todo o tempo distraídas com outras coisas?”.

Esse é um tipo de questionamento que revela uma cultura de insegurança e controle. Mostra que, na verdade, o sucesso está sendo medido considerando as horas de presença física em um local e não o que foi produzido. Estamos assumindo que esse é o ponto que precisa ser monitorado para dizer que o trabalho está indo bem. E, assim, dificilmente se enxerga o que realmente importa.

A verdade é que presença física só nos garante que a pessoa está ali, mas não garante que ela está envolvida no que precisa ser entregue. Porque se as pessoas quiserem passar o dia inteiro em redes sociais ou enrolar de qualquer outra maneira elas também conseguem fazer isso do escritório. Ir para o escritório não é uma garantia de produtividade. O que deveria estar sendo medido é o valor que aquela pessoa entrega e não quantas horas ela passou sentada em frente ao computador.

Além disso, esse tipo de micro-gerenciamento não considera as individualidades de cada um. As pessoas são mais produtivas nas mais diferentes situações, locais e horários. Tem aquelas que produzem mais logo pela manhã, outras preferem destinar a manhã para meditação e exercícios e começar um pouco mais tarde, outras preferem ainda trabalhar só a noite, no silêncio e sem interrupções. Basta pensar por uma abordagem mais humana, que vemos que o controle precisa estar do outro lado.

É uma questão de autoconhecimento. Identificar quando, onde, e como funcionamos melhor tem um impacto direto na nossa produtividade e qualidade de vida. Acredito que as pessoas devem ter autonomia sobre a organização da sua rotina. É uma mudança simples que revela naturalmente o propósito de cada um com o seu trabalho.

Com objetivos bem definidos e compartilhados com o time, não há a necessidade de um papel gerencial. Quando definimos claramente as regras e os pontos de contato, todo gerenciamento pode ser mais focado no progresso. Assim, a relação é de confiança, e não de horário.

É essencial ter um propósito claro, que nos inspire a trabalhar com aquilo todos os dias. No nosso dia a dia no Startaê, isso acontece por meio de alguns hábitos que adotamos. Em primeiro lugar definimos objetivos anuais e trimestrais através da metodologia OKR. Assim, o time fica alinhado na mesma direção, sabendo quais resultados queremos alcançar em cada período.

Na prática do dia a dia, temos ciclos rápidos de feedback e acompanhamento do progresso. Dentro dos projetos, cada time define objetivos semanais e fazemos alinhamentos rápidos diários onde cada membro do time compartilha o seu progresso desde o dia anterior e quais são os seus próximos passos. O horário e o local de onde estão trabalhando realmente não interessa.

Você não precisa do micro-gerenciamento para ter certeza que o seu time está produzindo. Agora, se você não pode confiar nas pessoas que estão trabalhando com você sem fiscalizar de perto, talvez essa contratação ou a própria relação tenha que ser reavaliada. O fato é que a relação das pessoas com o trabalho está mudando, e nesse contexto a confiança é fundamental para garantir um ambiente leve e produtivo.



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sexta-feira, 17 de agosto de 2018

Método usado por Gates vai ajudar você a alcançar seus maiores objetivos




Definir e alcançar metas não é fácil para todo mundo – incluindo Bill Gates. Enquanto o fundador da Microsoft era programador, enfrentou dificuldades com o gerenciamento de projetos nos primeiros dias da empresa.
Mais tarde, uma estratégia o ajudaria a enfrentar vários desafios. O método OKR foi usado pela primeira vez pelo ex-CEO da Intel, Andy Grove, um homem que Gates considera “um dos grandes líderes empresariais do nosso tempo”.
A Intel foi uma das primeiras clientes da Microsoft e as ideias de Grove moldaram a abordagem de Gates no que tangia gerenciamento e estratégia. As idéias do CEO da Intel foram desenvolvidas pelo capitalista de risco do Vale do Silício, John Doerr, que recentemente popularizou a tática da OKR em um a palestra TedTalk.
O método é usado por empresas de tecnologia de ponta, como Google, LinkedIn e até mesmo a ONE, organização fundada por Bono Vox, vocalista do U2, que combate a fome.
Para entender: o que é o método OKR?
OKR (objectives and key results) significa “objetivos e resultado chave”. É um plano que auxilia as empresa a criar mais valor para o negócio focando nos resultados. “Eles são uma espécie de vacina contra o pensamento difuso”, disse Doerr.
Na prática, esse plano responde duas perguntas básicas: o que queremos atingir? (o objetivo) e como vamos saber se estamos chegando lá? (resultados chaves). Doerr explica que o ideal é ter de dois a cinco objetivos e resultados chaves. E o ciclo de metas do método deve ser medido trimestralmente.
Então, você deve listar cada objetivo e resultado-chave de forma clara e transparente. “Essas ideias devem ser compreensíveis e compartilháveis, pois o alinhamento em toda a equipe é essencial para qualquer tipo de mudança”, afirma Doerr.
E não tenha medo de pensar grande. “Mas se você está fazendo 100% dos seus OKRs, isso não é bom. Você provavelmente não é agressivo o suficiente. Um desempenho bom na Intel ou no Google é de 70%”.
Por exemplo, o objetivo da sua empresa é: dominar a América Latina. Então os resultados chaves devem ser: a) crescer 20% em número de clientes; e b) ter vendas internacionais de pelo menos R$ 2 milhões. Ou outros resultados chaves que você julgue necessário – desde que sejam realistas.
Gates foi apresentado ao OKR nos anos 2000. Ele observou que o método o ajudou a tomar decisões difíceis, como rejeitar alguns negócios mesmo quando havia aparentemente grandes oportunidades. “Houve dois casos em que recusei uma negociação no final porque os objetivos não eram claros o suficiente”, compartilhou Gates ao CNBC. “O sistema OKR me deixou confiante de que estava fazendo algo certo cero.”
Vale lembrar que o OKR funciona muito bem para empresas, mas também pode ajudar as pessoas a alcançarem seus objetivos pessoais. É só organizar da mesma maneira.


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segunda-feira, 6 de agosto de 2018

Sefaz institui obrigatoriedade de uso do MFE para novas empresas

No último dia 02 de Agosto de 2018 foi publicado no Diário Oficial do Estado do Ceará a Instrução Normativa Nº 38, de 18 de julho de 2018 com a inserção de novos setores varejistas obrigados à utilização do MFE (Módulo Fiscal Eletrônico).

A obrigatoriedade contempla os contribuintes enquadrados em um dos seguintes grupos/subclasses da Classificação Nacional de Atividade Econômico-Fiscais (CNAEFiscal):

a) 451 Comércio de veículos automotores;
b) 4732-6/00 Comércio varejista de lubrificantes;
c) 474 Comércio varejista de material de construção;
d) 4751-2/01 Comércio varejista especializado de equipamentos e suprimentos de informática;
e) 4751-2/02 Recarga de cartuchos para equipamento de informática;
f) 4752-1/00 Comércio varejista especializado de equipamentos de telefonia e comunicação;
g) 4754-7/03 Comércio varejista de artigos de iluminação;
h) 4756-3/00 Comércio varejista especializado de instrumentos musicais e acessórios;
i) 4757-1/00 Comércio varejista especializado de peças e acessórios para aparelhos eletroeletrônicos para uso doméstico, exceto informática e comunicação;
j) 4772-5/00 Comércio varejista de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal;
k) 4773-3/00 Comércio varejista de artigos médicos e ortopédicos;
l) 4774-1/00 Comércio varejista de artigos de óptica;
m) 4782-2/01 Comércio varejista de calçados;
n) 551 Hotéis e similares.

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Entre em contato conosco e solicite uma visita sem compromisso. Se sua empresa já possui sistema e não está atendendo a obrigatoriedade da Sefaz, temos uma equipe especializada em migração de dados para nosso sistema.
Leia abaixo a instrução normativa:
Fonte: Diário Oficial do Estado do Ceará

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segunda-feira, 23 de julho de 2018

Duas palavrinhas sobre definição de metas

De que maneira metas inalcançáveis podem prejudicar o desempenho da empresa?
Existe uma linha tênue entre metas desafiadoras e metas inalcançáveis. O gestor que estabelece objetivos que tem pouca ou nenhuma chance de ser atingidos dá um tiro no pé. A equipe logo percebe as más intenções se for o caso. E mesmo que o propósito seja estimular o time a se superar, o efeito é o oposto. O inalcançável desestimula desde o momento da largada. Não é que as pessoas não trabalharão para alcançar a meta mas colocarão apenas um esforço mediano pois já sabem que não serão bem sucedidos. E isso cria uma retroalimentação negativa para esse objetivo específico. Esforços positivos serão dedicados a outros interesses mais viáveis. Que muitas vezes podem não ser os resultados mais cruciais para o sucesso da organização.
A meta desafiadora, por outro lado, estimula a criatividade e o engajamento. Sentindo-nos desafiados nos debruçamos sobre o problema, pesquisamos, estudamos, fazemos benchmark, testamos soluções. Mantemos o foco. Buscamos meios e recursos para realizá-la. E após celebrar a conquista e compartilhar o aprendizado, seguimos em frente, revigorados e animados para os desafios seguintes, maiores e mais complexos. De novo o processo se retroalimenta, mas desta vez de forma muita positiva.
Como a metodologia SMART apoia a definição de metas e o alto desempenho?
A metodologia SMART diz que uma meta bem definida deve ser: específica, mensurável, realizável, relevante e ter prazo para entrega.
Vamos ver como isso funciona desenvolvendo um exemplo prático para a área de Expansão e Novos Negócios de uma empresa de comércio varejista:
Versão 1: “Abrir três novas lojas”
Pode até parecer um bom objetivo e imagino que muitas empresas gerenciem seus negócios desta maneira. Obviamente, esse texto é bastante vago: não define o tipo de loja, a localidade ou quando estas lojas devem estar abertas.
Versão 2: “Abrir três novas lojas no Rio de Janeiro em 2017”
É um pouco mais claro mas ainda não trata do que é o mais relevante para a empresa. Da maneira que está redigido, corre-se o risco de recompensar apenas o esforço. Não há um comprometimento com o desempenho das novas lojas.
Versão 3: “Inaugurar três novas lojas modelo NewStore com ROI projetado de 12%, no Rio de Janeiro, nos bairros onde o concorrente A está se expandindo, até setembro de 2017.”
Não apenas a redação do objetivo segue a metodologia SMART como também tem o poder de dar um direcionamento claro sobre os resultados desejados pela empresa. O objetivo é deter o avanço do concorrente mas não a qualquer preço, de forma rentável. Também é claro que para isso serão abertas lojas que seguem o modelo mais moderno da empresa que certamente estão mais alinhadas com as aspirações dos clientes das localidades escolhidas. E, por último, estimula o engajamento de vários setores da empresa. Afinal de contas, o objetivo exige a escolha de bons pontos, avaliações de projeção de vendas e retorno do investimento, a obra dentro de um prazo agressivo (para que comecem a faturar logo), a contratação e o treinamento da equipe, a compra de estoques e o marketing dos novos pontos. E, finalmente, quando abertas, as lojas terão que vender bem!
Que tal dar uma nova olhada nos seus objetivos pessoais e profissionais? Será que eles são SMART?
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O que fazer quando o cliente acha caro

Existem profissionais que oferecem o mesmo produto ou serviço porém com valores completamente diferentes. A questão é que alguns clientes pagam pelo serviço mais caro, sem reclamar e outros pagam muito barato, e ainda acham caro.
Se você se identificou com a segunda opção, precisamos conversar.
Como consumidores, tendemos, em um primeiro momento, a pesquisar pelo menor preço, fazer pesquisas e buscar comparações. Seja na internet ou pedindo recomendações, fazemos de tudo para gastar menos. Fato. Como fornecedores de serviço, devemos nos colocar no lugar dos clientes e refletir sobre as nossas estratégias de percepção do cliente, embora essa não deva ser a primeira análise.
Mas antes de entender algumas estratégias para aumentar a percepção de valor, você precisa dar um passo para trás e responder:
  • Você acredita no seu potencial?
  • Acredita MESMO que seu serviço vale mais?
  • Acredita que pode oferecer algo INCRÍVEL?
Se você tem crenças limitadoras em relação ao seu desempenho pessoal, isso te impossibilita de dar valor ao seu trabalho. Por isso, esse artigo é mais sobre mudança de mindset do que qualquer outra coisa.
Após essa reflexão, você estará pronto para os próximos passos. Para entender quais são as ações necessárias para mudar essa visão de “está muito caro” do cliente com relação ao que você está oferecendo, e como contornar essas objeções de uma forma prática e inteligente.
Mas afinal, qual diferença entre preço e valor?
Preço é que o cliente paga e valor é o que ele recebe. Não é o preço que vende. Mas sim a “promessa” do que você oferece para seu cliente.
Assim, podemos classificar o preço como a representação de uma quantidade de dinheiro que um cliente precisará para adquirir um produto ou utilizar um serviço. Sabe, quando você vai a uma loja e consulta aquela etiqueta com os números? Aquilo é o preço. Algo tangível, que simboliza a quantidade de esforço monetário necessária para conseguir algo. Uma elaboração feita baseada em dados como o custo de produção e o lucro esperado pela empresa.
Já o valor não pode ser baseado em cálculos e/ou ser totalmente quantificado. Ele é subjetivo, variável de pessoa a pessoa, ou de situação para situação.
E como podemos deixar claro o valor de um produto?
Para isso é necessário entender para quem estamos oferecendo esse produto, de que forma e com qual discurso. Oferecer por oferecer simplesmente não ajudará em nada, e nem validará o processo de vendas em si.
Uma venda não acontece apenas pelo preço, mas sim pelo valor. O cliente precisa perceber que há uma vantagem, que irá receber muito mais valor do que o preço que vai pagar. Precisamos entregar vantagens, benefícios, experiência, garantias, preço e não basicamente o próprio produto ou serviço.
Dessa forma, o que você deve fazer quando o cliente diz “tá caro”, é perguntar:
“Está caro comparado a que?”
  • Invista no branding pessoal
Pense na sua imagem pessoal, na sua reputação como marca. O branding não é aquilo que você pensa sobre sua marca ou sua imagem, mas sim o que você projeta para o público. A pergunta certa é “Como as outras pessoas estão me enxergando?”.
Para criar um branding que transmita verdade, você precisa pensar na forma como se comunica, desde a linguagem utilizada até as imagens que você compartilha nas suas redes sociais. Precisa transmitir o que você faz, o que você acredita, suas metas e objetivos de forma clara. Investir em seu branding pessoal é investir na consolidação da sua marca a longo prazo. 
  • Você precisa gerar valor
O que vai fazer o cliente comprar é ele perceber que vai receber muito mais valor do que o preço que ele vai pagar. É importante conectar-se com o seu público e que assim ele se sinta abraçado pelas possibilidade que você está oferecendo.
  • Mostre o porquê. Qual sua promessa?
Preocupe-se em mostrar porque o seu trabalho vale a pena. Fale sobre seus diferenciais de mercado, suas qualidades. Um bom prazo de entrega, um atendimento cordial, praticidade, possibilidades de customização, exclusividade, tudo isso conta. Deixe claro tudo de positivo que seu cliente recebe ao pagar tal quantia.
  • Entenda o que seu cliente precisa
No caso de produtos, será que não há outras opções mais baratas que você possa oferecer e que também atenda as necessidades do cliente? Se for um serviço, por exemplo, será que o cliente precisa mesmo de um pacote tão completo? Criar opções menores e mais acessíveis pode ser um caminho.
  • Invista na divulgação
A forma com a qual você divulga deve valorizar as características e diferenciais dos seus produtos ou serviços. A divulgação é determinante para a percepção de preço do cliente. Seja com uma fanpage caprichada, um perfil de Instagram com fotos de boa qualidade, em um site completo ou em uma loja. O importante é que o cliente possa sentir de um jeito positivo tudo que envolve a experiência de consumir aquele produto oferecido.
  • Às vezes é preciso dizer não
Nem sempre o cliente tem razão. Se a negociação perdeu o rumo e até o respeito e tudo que o cliente busca é uma pechincha, simplesmente diga não. Podemos manter negócios com margens de lucro pequenas e proporcionar preços acessíveis, mas nunca perder dinheiro e cobrar menos do que nossa empresa precisa para sobreviver, ou do que é justo.
O que podemos concluir?
Valor é maior que preço: O mais importante é conseguir entregar não o menor preço, mas sim o maior valor pelo seu produto ou serviço. Reforçe os seus diferenciais e construa o valor do seu serviço na cabeça do cliente. Mostre o que torna seu serviço INCRÍVEL.
Repense suas estratégias: Como vimos no último tópico você não precisa dar descontos, deixe essa ideia de lado. É muito melhor dar algo a mais como uma extensão de prazos, do que reduzir a sua lucratividade. Agregue possibilidades.
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